Profesní dráha Josefa Havelky je velmi dlouhá a plná zvučných jmen. Hned na začátku 90. let založil českou pobočku reklamní agentury Leo Burnett, kde strávil 15 let. Později postavil poradenskou firmu Zeitgeist, jako regionální ředitel pro strategické plánování měl v Ogilvy na starost Střední a Východní Evropu a také byl tři roky ředitelem marketingu v České spořitelně. Dnes vede české zastoupení komunikační agentury Contagious. Tibetský buddhistický mnich, který se kvůli své špatné karmě narodil v bývalém Československu, se o své myšlenky rád dělí na svém blogu Humbug (www.humbug.cz).
Pro vysledování nějaké zásadní změny je rok strašně krátké období. Měli jsme zde krizi, která nastartovala řadu věcí, které nebyly v byznysu zatím příliš aktivní. Speciálně B2B marketing, kde byl prodej doposud založený hlavně na osobním kontaktu obchodníků s potenciálními zákazníky. Marketing zde fungoval jen jako dodavatel leadů, které museli obchodníci oběhat. To přestalo fungovat a B2B segment si začal zvykat na nové nástroje, a především na prodej „drahých“ věcí po internetu. Pro chytřejší podniky to ale nebylo nic zase tak nic nového, protože už digitálně prodávat uměly – už dříve přesunuly svůj prodej na web, kde si jejich zákazníci mohou svoji objednávku „naklikat“. Takové firmy už mají nastavené procesy, mají kompetence, jak digitálně prodávat, a vědí, jak zákazníky na svůj web dostat. B2C marketing se příliš měnit nemusel, protože tady už prodej na webu funguje dávno, s jasnou dominancí omnichannelu.
Z hlediska nástrojů určitě, ale B2B marketing zůstane vždy z principu odlišný – máme zde delší prodejní cyklus a prodáváme produkty, které se nekupují každý týden. Také rozhodnutí o nákupu by mělo vycházet z racionálního posouzení parametrů lidmi, kteří jsou v organizaci za nákupy zodpovědní. I přes změny se lidský element z B2B obchodování nevytratí a bude nadále velmi důležitý. Ale začnou se rozvíjet další obchodní příležitosti a omnichannel model bude vítězit i v tomto segmentu.
V moderním marketingovém uvažování máme tendenci u všech digitálních nástrojů hledat nejlepší poměr mezi náklady a přínosy – nejlepší ROI. To nás ale dostane do situace, kdy se soustředíme jen na zákazníky s největší pravděpodobností nákupu. Pak si ale nerozšiřujeme zákaznickou bázi, protože jen sbíráme smetanu – oslovujeme zákazníky, kteří jsou již relativně hluboko v nákupním procesu. Hlavně v B2B ale platí, že 95 % oslovených potenciálních zákazníků v nákupním procesu vůbec není, protože mají úplně jiné starosti s chodem a ekonomikou firmy. Pohled přes ROI je velmi krátkodobý a omezuje šíření jakéhokoli marketingového sdělení na vrchol marketingového trychtýře – do hlav budoucích zákazníků, kteří dnes ještě vůbec nejsou na zákaznické cestě. Ale až se na ni vydají, musí už o naší firmě vědět. Pokud toto povědomí nevytváříme, budeme se s konkurencí přetahovat o zákazníky, kteří jsou už o nákupu rozhodnutí, ale byznys nám neporoste – stěží získáme to, co jsme za minulý rok ztratili. Růst můžeme jen tím, že dlouhodobě budujeme brand a rozšiřujeme zákaznickou základnu.
My s našimi klienty na workshopech procházíme jednotlivými kroky strategie nazývané „Playing to Win“ – tedy klíčovými elementy, jak vlastně chtějí svůj byznys hrát. Zjednodušeně to znamená, že s top manažery diskutujeme o pěti otázkách: „Co chceme vyhrát?“ – tedy co a komu chceme prodat. Dále „Kde hrajeme“ – abychom zjistili, na jakém trhu a proti komu vlastně hrajeme. Je důležité rozhodnout se, co ještě budeme dělat (prodávat) a co už ne, stejně jako kde (komu) budeme prodávat a kde už ne. Pak se ptáme, „Jak vyhrajeme“ – tedy jakou zvolíme strategii. No a nezbytné je také se ptát „Co k tomu potřebujeme“, abychom se nakonec zeptali, „Jak budeme měřit výsledek“. Strategie přitom samozřejmě nedává jistotu výhry, ale zvyšuje naši šanci.
Záleží na konkrétním segmentu, ale jistě by to nemělo být pod 4 % obratu. Nově si musíme zvyknout na zcela jiný poměr skladby nákladů na prodej, kdy výrazně roste podíl marketingu, zákaznického servisu a technologií, a naopak značně klesají náklady na samotný proces prodeje (zjednodušeně řečeno na obchodníky). Důležitý je také poměr investic do vrchní části trychtýře, tedy budování značky, a spodní části, tedy do aktivace nerozhodnutých zákazníků, kde dnes končí větší část marketingových rozpočtů. Optimální je přitom spíše poměr 60:40 ve prospěch brandu.